刚告别阿里就预亏3.5亿，大润发母公司又陷盈利困局。

昔日“超市一哥”高鑫零售，在告别阿里、转投德弘资本怀抱仅一年多后，再度传来坏消息。

4月17日，大润发母公司高鑫零售发布了最新经营预警，原本保持盈利的大卖场业务，预计26财年（2025年4月-2026年3月）会出现3亿至3.5亿元的经营亏损缺口。

从去年同期的盈利转为大幅亏损，大润发的“中年危机”远比想象中棘手。

大润发的“中年危机”

在中国零售业版图中，高鑫零售曾凭借大润发和欧尚两大品牌占据重要地位，1999年，大润发曾创下240亿元营收的佳绩；到2009年，更是以404亿元营收成为中国大陆市场零售业冠军；2011年，高鑫零售成功登陆港交所，总市值一度高达1278亿港元，被誉为中国“最赚钱的超市”。

2012年，电商崛起，大型商超开始走下坡路。大润发也在努力转型，先后尝试了多种创新业务，但多以失败告终。

2016年，阿里巴巴提出新零售战略，大润发转而投向阿里，大润发门店接入阿里系。

然而，阿里的入主难止颓势，2022-2024财年，三年时间累计闭店近百家，营收每况愈下，2024财年更是大幅亏损16亿。

高鑫零售起初将业绩的转弱归结于疫情，但2022年疫情过后业绩仍难以恢复。最终高鑫零售不得不承认，传统大卖场已经难以适应新型市场需求，转型迫在眉睫。

2025年年初，阿里将高鑫零售控制权出售给德弘资本，德弘资本接手后便开展大刀阔斧改革，改革的主要方向是优化亏损的大卖场，同时拓展小型化商超。

据高鑫零售2024财年报告，大润发关闭了20家长期亏损的大卖场及所有小型超市，2025上半财年继续关闭了7家大卖场。截至2025年9月30日，大润发大卖场462家，比高峰时的602家减少140家。

小型化商超方面，大润发积极拓展M会员店模式和大润发super模式，前者与山姆会员店类似，后者是类似于胖东来模式的调改，与传统大卖场模式相比更倾向于中型化和精品化。

据大润发官网，截至2025年9月，高鑫零售集团在全国29个省市自治区内211个城市共拥有32家中型超市及7家会员店。拯救大润发，绝非易事。德弘资本眼下要面对的，早已不只是企业内部的治理难题，更要直面整个零售行业的趋势冲击——如何在渠道碎片化、需求个性化的世代，为大润发找到新的定位。

两年换四任CEO

行业浪潮之下，大润发的经营压力持续凸显，此前的战略调整未能完全扭转颓势，核心营收增长乏力，传统大卖场模式的短板日益明显，管理层的更迭成为必然。

2024年3月，林小海辞任，沈辉接棒。沈辉在任期间强调"回归零售本质"，实际做的主要是降本控损，帮公司把报表做正了。

2025年12月，沈辉以家庭事务为由辞任，李卫平接任，签了三年协议，年薪336万。李卫平此前在盒马待了7年，从华北大区总经理做到首席商品官，被普遍认为适合带高鑫零售做商品力重构。

两个月之后，李卫平失联。

过程有些奇怪。2月3日媒体报道李卫平被警方带走协助调查，高鑫零售当天回应“假的，在报警了”。次日，公司发公告，称暂时无法与李卫平取得联系。两种表态相差不到24小时。

李卫平后来被正式免职，据知情人士透露，她协助调查的事项与高鑫零售无关，与此前任职的公司相关——大概率指盒马。最后是华裕能。德弘资本的创始人，以前在KKR做并购的，从来没管过超市。2026年3月紧急接棒，零薪酬，估计这应该只是过渡。

两年内，林小海、沈辉、李卫平，三个人先后在这个位置上出现变故。管理层的频繁更迭，使得每一轮战略部署都难以真正落地——不是方向缺失，是推进被不断打断。

李卫平失联之前，还有一件事。

2025年9月，高鑫零售前全国营运长管明武被公安机关拘留，涉嫌向供应商索贿700余万元。他此前任上海区总经理，掌管全国五百多家门店的供应链和日常运营。

大卖场的采购腐败由来已久。进场费、陈列费、年度返点，供应商进入渠道需要付出一套隐性成本，这些成本最终会转进商品价格。

结果是，真正有价格竞争力的商品很难在这套体系下正常上架，“低价”这件事从源头就在漏气。

德弘清查管明武，这个方向必要。但反腐能做到的事情是终止旧账，不能自动生成新的商品竞争力。采购体系重建、供应商关系重新梳理、价格谈判能力重建，都需要时间，而市场不会在那段时间里原地等待。

还有救吗？

亏损不是终点，转型仍是关键，高鑫零售此次盈利预警，是传统商超在行业转型期面临压力的真实写照。

从去年同期的盈利到今年的巨亏，既有消费市场变化、行业竞争加剧的外部因素，也有企业自身转型节奏、运营管理的内部原因。

自德弘资本接手以来，高鑫零售启动了一系列调整措施：优化管理层、整合营运大区、关停亏损门店、调整产品策略、布局新业态，核心目标是打破原有利益格局，实现降本增效，寻找新的增长突破口。

尽管仍处于调整阵痛期，高鑫零售仍保有稳健的现金流——截至2025年9月30日，公司净现金达119.58亿元，为业务运营和战略推进提供了坚实支撑。

在中期财报中，公司提出“三年战略”，以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为核心，打造“体验与效率并重”的新零售模式；业态布局上，大卖场强化一站式购物定位，社区超市深耕刚需，会员店聚焦“精选+体验”，形成差异化矩阵。

同时，公司组建专项变革小组，计划优化激励机制，推进管理团队年轻化。在投资者会议上，华裕能态度强硬，明确表示将加速门店调改，且会持续开新店：“我们一定要再继续开店，我不相信一个核心的生意会是天天关店，相信发展是硬道理。”

只是，面对巨亏压力、管理层动荡、行业趋势冲击，德弘资本的“拯救计划”能否见效，昔日“超市一哥”能否走出泥潭，仍有待市场检验。

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